Posizioni competitive

Una volta stabilità la strategia competitiva è importante per un’impresa stabilire quale posizione competitiva si vuole assumere sul mercato. Si può fare una distinzione tra quattro posizioni: market leader (impresa con ruolo di leadership nel mercato), market follower (imprese che seguono, imitano il market leader), market challenger (il più pericoloso per il market leader, è colui che ha la possibilità o sta cercando di erodere la quota di mercato del market leader), market nicher (strategia di nicchia).

Il market leader ha una posizione dominante in un business con una quota di mercato rilevante rispetto ai competitors. Il leader tende a fissare il ritmo dell’innovazione e le modalità di competizione. Stabilisce gli standard di prezzo, l’intensità delle campagne promozionali e la qualità della distribuzione. Può essere il first comer o qualcuno che ha avuto la forza necessaria a diventare il leader. È un ruolo importante che offre delle opportunità che bisogna cogliere ma è rischioso perché è meglio non esporre troppo i propri vantaggi competitivi e bisogna stare attenti al market challenger. Rappresenta un termine di paragone per gli altri (benchmark). Il leader può essere tale come impresa, brand o linea di prodotti.
Il market leader avrà la responsabilità di sviluppare il mercato; con la sua posizione dominante può espandere il mercato pensando nuovi usi o aumentare l’intensità d’uso di un certo prodotto. Può aumentare la quota di mercato, difenderla attraverso un marketing mix efficace. Bisogna individuare e difendersi dai challengers attraverso innovazione continua, allargando la gamma di prodotti (considerando la possibilità di imitazione) o conquistando spazi nella distribuzione. Investono per dare stabilità alla domanda (o per provare a farla aumentare) e mantenere la fedeltà dei clienti. Attenzione che la pubblicità che fa l’impresa può avvantaggiare anche i concorrenti.
Il leader può fare queste azioni perché ha esperienza, know how, capacità, l’autorità pubblica tende a sostenerlo perché ha un impatto occupazionale notevole (too big to fail), ha risorse per entrare in nuovi business. Esempi: Duracell, Boeing, Barilla, Gillette, McDonald, Nike.

Market challenger è la posizione di un’impresa che attacca i leader al fine di strappare loro quote di mercato. La minaccia è sufficiente che sia possibile (credibile) per allertare il leader. È conveniente sferrare l’attacco? Potrebbe essere più conveniente investire per migliorare l’efficienza. Per essere un challenger si è già il soggetto che potenzialmente potrebbe diventare il leader, perché ha già le conoscenze e ha già fatto degli investimenti che gli hanno permesso di ottenere questa posizione. Il rischio del market challenger è tanto più alto quanto più veloce è il cambiamento (innovazione) nel business. È difficile perché il leader si difende innalzando barriere quindi il challenger deve mettere in conto di sostenere delle perdite nel breve termine. Per avere successo il challenger deve disporre di tecnologie e conoscenze avanzate.
Esempi: Airbus contro Boeing, coca-cola contro Pepsi, Unilever contro P&G, Nike contro Adidas, VISA contro MasterCard, ecc.

Market follower è la posizione delle imprese che cercano di dare stabilità alla sua quota di mercato imitando le strategie degli altri (prezzi, distribuzione, promotion, ecc). Spesso succede che il follower, proprio perché non è esposto a rischi, li sottovaluta. Non ha la possibilità di cambiare la sua posizione di mercato e quindi si adatta, imita evitando il confronto diretto. Una posizione diversa è di chi cerca di sopravvivere accettando di applicare prezzi bassi senza competere sulla qualità o in nessun elemento distintivo. Una recessione può facilmente eliminarlo. Non adotta un comportamento competitivo ma sopravvive.

Market nicher è un’impresa (tipicamente di piccole dimensioni ma possono essere nicchie globali quindi con una domanda rilevante) che si specializza in nicchie senza cercare il confronto con le imprese dominanti, non imita neanche. Differenzia e si focalizza su una nicchia. Si sceglie di lavorare in un segmento molto ridotto offrendo un prodotto con qualità elevata e spesso prezzo elevato. La chiave del successo è la coerenza tra le esigenze dei clienti della nicchia e i punti di forza dell’impresa. Attuare una strategia di nicchia, non significa semplicemente concentrare le proprie attività su uno o alcuni segmenti di mercato di piccole dimensioni; le modeste dimensioni sono una caratteristica tipica delle nicchie, ma non basta che un segmento di mercato sia piccolo per essere una nicchia. Una nicchia è tale se è formata da un gruppo di clienti con esigenze molto particolari, diverse da quella della generalità del mercato, e che ovviamente sono disponibili a pagare in modo adeguato per vedere soddisfatte le loro specifiche esigenze. Per i beni di consumo, le nicchie più note sono rappresentate dai mercati degli stilisti di moda, i cui clienti si identificano con un certo stile e non con altri, ma i mercati di nicchia vanno ben oltre il mondo della moda, e spaziano da coloro che hanno un hobby particolare agli amanti di un certo cibo regionale, dagli appassionati disposti a spendere cifre considerevoli per un riproduttore audio/video di altissima qualità agli amanti delle vacanze alternative, ecc. Una strategia di nicchia presenta due grandi vantaggi: alta redditività e concorrenza relativamente scarsa.
Le imprese che operano in una nicchia possono raggiungere facilmente un’ampia quota di mercato: è il caso della Steiner Optical che detiene l’80% del mercato mondiale dei binocoli militari oppure la Tetra che controlla quasi la totalità dei pesci tropicali.